Verkokerde organisaties leveren verkokerde zorg. Dat klinkt hard, maar het is een structuurverhaal en geen verwijt. In een verstedelijkte Randstadgemeente die we voor De ontwikkeling naar duurzame ouderenzorg hebben doorgerekend, stijgt het aantal 75-plussers de komende jaren met ruim veertig procent en groeit het aantal mensen met dementie van ongeveer twaalfhonderd naar tweeduizend in 2030. De verpleeghuizen, de thuiszorg, de huisartsen en het welzijnswerk werken er ieder voor zich. Wie kwetsbaar is en meerdere van die partijen tegelijk nodig heeft, valt tussen wal en schip.
De architectuur van een organisatie bepaalt de zorg die eruit komt. Een piramide levert piramidezorg: elke laag kijkt naar boven en elke afdeling kijkt naar binnen. Een netwerk maakt integrale zorg mogelijk, mits het aan vier voorwaarden voldoet. Teams beslissen zelf over de organisatie van hun werk. De samenwerking is horizontaal en gaat uit van gelijkwaardigheid tussen de partijen. De grenzen zijn doorlaatbaar, zodat professionals over organisatiegrenzen heen kunnen werken. En het geheel wordt gedacht als ecosysteem, waarin de onderdelen met elkaar verbonden zijn zonder dat er een centrale sturing overheen ligt.
In de casus die we uitwerkten koos het gebied niet voor een fusie maar voor een samenwerkingsverband. De organisaties behouden hun eigen identiteit en werken tegelijk intensief samen, met een stuurgroep van bestuurders, een dagelijks bestuur onder een onafhankelijke voorzitter, thematische werkgroepen en een clientenraad die adviseert. Gemeente, zorgkantoor en woningcorporaties zitten erbij. De dagelijkse zorg draait op integrale wijkteams waarin een wijkverpleegkundige samenwerkt met de verzorgende van het verpleeghuis, de ergotherapeut, de welzijnswerker en de huisarts. Dat vraagt van die professionals iets wat zij niet vanzelf hebben geleerd: samenwerken over de grens van hun eigen vak en hun eigen werkgever heen.
Daar zit ook de valkuil. Samenwerking is meer dan structuur. Zolang de cultuur er een is van concurrentie en van afschuiven, blijven een convenant en een nieuw organogram lege hulzen. Dezelfde beweging is nodig in de systemen eromheen: informatie die over organisatiegrenzen heen te delen valt, en bekostiging die samenwerking niet bestraft. In de casus is dat laatste opgelost met een integraal budget voor de zorg aan alle inwoners van de wijk, waardoor preventie gaat lonen in plaats van productie.
Begin daarom met een tekening van de werkelijke structuur, dus van hoe het werk feitelijk loopt en niet van het formele organogram, en markeer met elkaar waar die structuur goede zorg in de weg staat. Dat gesprek duurt twee uur en levert doorgaans een preciezer beeld op dan een half jaar bestuurlijk overleg.
Dit inzicht is gebaseerd op De ontwikkeling naar duurzame ouderenzorg van Aart Eliens, Arjen Jeninga en Harry Woldendorp, met het Pentagonmodel en de X-curve als denkkaders en een werkboek met praktische opdrachten.
